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萬華:國企領導力的典範
時間:2020-09-11    來源:河南能源化工集團

萬華化學集團股份有限公司(以下簡稱“萬華”)是一家全球化運營的化工新材料公司。擁有員工1100多人。萬華參與和見證了國有企業改革從探索到嬗變、再到涅槃重生的艱辛過程,用自身的成功實踐證明了中國改革開放、國有企業改革是一條披荊斬棘、前途光明的萬丈光華之路。

 

在40余年艱辛創業、自主創新、改革發展的曆程中,萬華把爲黨奮鬥、爲國分憂、爲民服務作爲最高價值追求,通過願景領導力、改革領導力、創新領導力、人才領導力、黨的領導力,打造了國有企業領導力的典範——“萬華領導力”,並由此創造了國有企業改革發展的奇迹,成爲我國民族工業的傑出代表、國有企業改革的成功範例。

 

願景領導力:一張藍圖繪到底

 

願景就是企業的初心。一個沒有願景的企業走不遠,一個沒有初心的組織永遠只是一盤散沙。萬華確立的“創建受社會尊敬、讓員工自豪、國際一流的化工新材料公司”的願景成爲萬華人爲之奮鬥的目標,也成爲激勵萬華登上化工領域高峰的不變初心。建成投産之後,萬華走出的是一條從外國引進技術,到遭遇外國技術封鎖,再到丟掉幻想、下定決心自主創新,最終實現自主擁有核心技術的艱辛探索之路。

 

願景的實現不但需要一支沿著一個目標發展的領導班子團隊,更需要領導班子的成員具有“功成不必在我”的事業觀。“三軍看主帥”“群雁高飛頭雁領”。領導班子對企業發展起到至關重要的作用。萬華的領導者都是業內懂技術、會管理、有國際視野的專家行家。煙台萬華合成革集團有限公司原董事長、總經理李建奎在企業的發展與布局上發揮了戰略布局作用。李建奎大膽用人,公開選聘丁建生爲萬華化學集團股份有限公司首任董事長。丁建生主政後對企業進行大刀闊斧的市場化改革,使萬華的總體框架、發展布局得以確立並不斷發展。丁建生退休前,又慧眼識才力薦廖增太擔任董事長。

 

企業的興衰關鍵在用人。一個長期困擾企業發展的不確定因素,就是主要領導人的接續問題。萬華對于主要領導人的選拔和接續,較好地解決了這個難題。三任企業領導人,一張藍圖繪到底,使萬華的發展蒸蒸日上,取得一個又一個的碩果。

 

萬華願景的實現還在于堅持綠色、安全的發展理念。萬華確立了“無組織排放爲零,有組織排放100%達標並逐漸減少直至爲零”的目標,使萬華成爲世界上第一家提出此目標的化工企業。在全力推進綠色生産的同時,萬華是國內第一家引進世界上最先進的杜邦HSE管理體系的企業,並逐步引入GE、BP、PPG等跨國公司安全管理經驗,結合自身實際,形成了以“零傷害、零事故、零排放”爲目標、以“所有的事故都是可以預防的”爲指導原則、以“區域安全管理”爲特色的安全管理體系。

 

萬華願景的實現還在于在關注員工、回饋社會的時代責任。萬華始終把“爲人民過上更加美好生活而奮鬥”當作初心。在員工問題上,明確規定凡是涉及員工利益的重大問題,未經職代會通過的方案不出台,未經職代會討論通過的大事不拍板。

 

改革領導力:不錯失任何一次改革機遇

 

“不改革死路一條”。國有企業不改革就永遠沒有出路。改革需要大無畏的精神,同時更需要改革領導力。萬華40年來沒有錯失任何一次改革機遇。

 

萬華最初的改革是被“逼”出來的。計劃經濟時期,萬華像其他國企一樣,訂單國家下、材料國家供、資金國家撥、工資國家給、産品國家銷,“大鍋飯”“鐵飯碗”思想嚴重。很顯然,不改革就是等死,改革才有活的希望。

 

萬華改革的第一步是由工廠制改爲公司制,但收效甚微。1996年到1998年,連續三年虧損,人才大量流失。1997年,四次上市失敗。1998年底,煙台萬華合成革集團賦予萬華靈活的機制,並給予大力支持。如爲打破企業論資排輩慣例,爲萬華配備了一支以年輕幹部爲主體、富有創新精神的管理班子。並明文規定,把人、財、經營權下放到萬華,集團任何領導不得幹預其經營管理;可以將利潤增量部分的20%,用于增加員工工資。從此,萬華開啓了改革的序幕。1999年初,萬華爲解決原料供應問題,推出了原料采購“比價管理”辦法,當年就爲企業節省750多萬元,相當于當年利潤的50%。爲解決人事和薪酬制度,實行全員競聘上崗,淘汰15%的員工,減輕了企業負擔。同年爲解決分配問題,打破“大鍋飯”,出台了《技術創新獎勵辦法》。

 

改革是萬華發展的最強音。如果說萬華最初的改革是逼出來的,那麽後面的改革就是自覺選擇。2001年,萬華以集團下屬的MDI分廠爲主,聯合東方電子、煙台冰輪、氨綸和雲南紅塔集團成立了煙台萬華聚氨酯股份公司,進行所有制改革並成功上市,解決了資金問題。此後,按照上市公司標准對原有體制進行重構,明晰了産權關系,完善了法人治理結構。公司領導層啓動“創新工程”“人才工程”“3I國際化戰略”等一系列重大經營決策和管理舉措,使萬華跨入了發展的快車道。2006年,萬華發展呈現出多元化趨勢,多個單位陸續改制,讓骨幹員工持股,把核心人員與公司更緊密地結合在一起。2008年,萬華正式引入國外戰略投資者,爲收購匈牙利寶思德化工公司起到決定性作用,加快了國際化進程。2016年,萬華爲整體上市進行職能部門裁撤,使公司組織結構更加精幹扁平高效。2018年8月,萬華化學重大資産重組項目獲中國證監會上市公司並購重組委員會無條件通過,爲萬華進一步全球化、成爲世界一流企業打下了堅實的體制基礎。

 

沒有錯失任何一次改革機遇,這就是萬華的改革創新經驗,也是萬華改革領導力的具體體現。

 

創新領導力:穿自己的鞋,走中國的路

 

改革,激發了萬華創新的活力;創新,使萬華實現了跨越式發展。萬華創新起步于20世紀80年代。一次偶然的機會,萬華從日本引進了一套年産1萬噸的MDI設備。引進時,日方只告訴如何操作設備,並明確表示“引進設備,可以;引進技術,不行!”由于萬華沒有掌握MDI技術,設備運轉又極不穩定,每月要數次停轉搶修,年産1萬噸的設計産能,10年都沒有達標。痛定思痛,萬華人決定自己的事情自己幹。于是采取多項改造措施後,終于在1988年使設備達到了80%的産能。這使萬華人第一次嘗到了消化、吸收、改造的甜頭,增強了提升技術的信心。

 

但等待萬華人不是一帆風順,而是荊棘叢生。1988年,國內對MDI的需求量已達到2萬噸,萬華只能生産6000噸,爲提升産量,主動向國外尋找技術支持。日方明確表示新技術不能給,必須支付技術軟件轉讓費才會用老技術改造老裝置。萬華在到一家跨國公司考察交流時,剛要靠近他們的裝置,馬上就被“STOP”。這個跨國公司的一位高級管理人員說,如果我們公司要出賣MDI技術的話,我們就不是自己了,就像那個快下落的太陽一樣。

 

1993年,在設備壽命到期,新技術又引進無門的情況下,萬華開始轉換思路,與國內高校建立技術合作,聯手攻關MDI裝置的核心——技術軟件包。連續取得一系列技術突破,産能不斷提升。在此基礎上,萬華瞄准國際領先技術,通過采取先進的開發模式和組織網絡,對裝置多處關鍵環節集中優勢力量攻關,不斷提升MDI年産量的技術水平。2005年,萬華在甯波興建的16萬噸/年的MDI裝置一次性開車成功,徹底打破了國際跨國公司的技術封鎖。

 

只有不斷創新,才能始終立于不敗之地。萬華緊緊圍繞擁有自主知識産權進行技術創新,爲公司可持續發展提供源源不斷的發展動力,使公司逐漸具備了國際競爭的內在優勢。

 

創新領導力是一個系統工程,不只體現在技術創新上。萬華的自主創新以觀念創新爲先導、體制創新爲前提、技術創新爲主線、管理創新爲基礎、文化創新爲保證。如萬華從跨國公司引進技術,轉變爲與高校合作走産學研結合;提出了“凡是不適合市場競爭的,凡是不利于生産力發展的,都必須改革創新;爲激發員工積極性,推行“全員下崗競聘”、權力松綁、組織架構簡約化改革等措施,爲進行有效的績效激勵,實現“跳一跳,夠得著”的目標管理方法。萬華在管理創新上,堅持開放和務實的原則,大膽引進國際上先進的管理方法,結合公司的實際狀況,貫徹到企業經營管理實踐之中。在企業文化創新上,形成了“以客戶需求爲導向,以技術創新爲核心,以人才爲根本,以卓越運營爲堅實基礎,以優良文化爲有力保障的核心價值觀。

 

人才領導力:把人才牢牢“綁住”

 

萬華的成功在于他們始終把人才作爲最重要的戰略資源來培育,不遺余力地在全世界招攬人才,注重用事業留人、待遇留人、感情留人。萬華倡導“用人用長處,有爲就有位”的用人策略,堅持“人才是能夠爲企業帶來超額價值”的理念,秉持“不求所有,但求所有”的態度,通過“引才、育才、建才、用才、留才”的培養策略吸引高端人才,旨在創造公平公正、有爲有位的人才環境,努力營造風清氣正、幹事創業的良好氛圍。

 

引進人才不計成本、不計代價、不遺余力,爲集聚世界英才共創大業廣開人才之路。1998年,萬華以8萬元年薪引進第一個博士楊勇。當時,總經理年薪只有1.44萬元。2000年,萬華“三顧茅廬”從浙江大學請來華衛琦博士,給他配備了一個優秀的科研團隊、一筆上不封頂的科研經費、一項靈活的獎勵機制。針對一些高層次人才,萬華還實施全員薦才和伯樂獎,委托獵頭公司挖人,借“外腦”發展、實施“銀發工程”,聘請多名法律、稅務、國際收購兼並等方面的歐美籍顧問。

 

爲培育企業人才形成人才培養閉環體系。萬華提倡“終身學習,學以致用”,在人才培育上不設上限。在基層員工培養上,與國內高校合力舉辦化工工藝和自動化大專班,創辦萬華大學,形成積極向上的學習氛圍與人才培養體系。對表現優秀的員工,企業出經費供其脫産考讀研究生。確立看業績、看學習能力、看領導和群衆評價的“三看”幹部選拔標准,使許多優秀年輕幹部脫穎而出。對中層幹部,與北大光華管理學院合辦MBA遠程教育班,提倡管理人員專業對口學習。對高層幹部,分批送到國內外名校讀取EMBA學位,要求學術帶頭人每年必須出國參加專業對口方面國際學術會議。萬華還采取寬容失敗、重獎成功的方法讓新人嘗試,不斷完善科研機構與設施,強化過程管控,打造科學化管理聯合體,加強技術合作與交流,鼓勵資源整合與創新發展,深入開展産學研合作,多渠道培養技術創新人才。“心交心英才廣聚,情中情心靈歸屬”。萬華把人才牢牢“綁”在“戰車”上的策略爲企業的每一次飛躍奠定了強大的智力支撐。

 

黨的領導力:引領萬華每一個前進步伐

 

堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的“根”和“魂”。正如萬華集團工會主席王劍波所說:“萬華蝶變之路上的每次轉折與突破,都與國家戰略輝映,與時代脈搏共振!毫不動搖地堅持黨的領導,是萬華成功的最重要法寶。”

 

黨建工作優勢轉化爲萬華的競爭優勢。“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向,也必須一以貫之。”萬華發展的40余年間,黨建工作始終起著引領作用。萬華的黨組織健全並且堅強有力,在每次重大事項中黨政班子都一起研究。萬華的黨員先鋒模範作用得到充分發揮,越是困難的時候,越能看到共産黨員的身影。

 

黨的紅色基因在萬華得到傳承印證。煙台地區是著名的紅色革命根據地,“甲午海戰”的剜心之痛,民族工業的百年情懷,“紅色膠東”的革命精神、鬥爭精神、創新精神無一不在萬華的身上打下鮮明的民族特色和鮮豔的紅色烙印。沒有共産黨人的革命精神、鬥爭精神、創新精神的基因傳承,就沒有今日之萬華。

 

以願景領導力引領,以改革領導力爲動力,以創新領導力爲源泉,以人才領導力爲根本、以黨的領導力爲靈魂。“萬華領導力”鑄就了中國國有企業領導力的“萬華模式”。

 

據《中國領導力》